Как готовят руководителей вузов в бизнес-школе «Сколково»

Сфера высшего образования была одной из самых инерционных, а теперь входит в лидеры по изменениям. Только за последние 20 лет можно вспомнить резкий рост азиатского университетского рынка, американский кризис колледжей и бум онлайн-образования. Развитие технологий стало одним из показателей успешности страны, а образование — катализатором этих изменений. Директор Центра образовательных разработок бизнес-школы «Сколково» Ольга Назайкинская рассказывает чему нам стоит учиться у топ-менеджеров западных университетов.

Если говорить о развитии университетского сектора России, то в его основе лежит переобучение самих университетских управленцев: мы никогда не построим новую систему старыми методами, поэтому любая эволюция начинается с апгрейда соответствующих управленческих компетенций руководителей.

Бизнес-школа «Сколково» за последние пять лет провела девять программ «Школы ректоров» c более 700 участниками из числа руководителей университетов. Это были многомодульные программы, построенные по всем правилам программ бизнес-школы для предпринимателей и представителей корпоративного сектора, с учётом академической специфики. Нашей задачей было посмотреть на интеллектуальные и менеджерские ресурсы университета и понять, каких компетенций не хватает руководителям российской высшей школы для задач развития и чему их необходимо учить.

Для начала мы воспользовались международным опытом и посмотрели, как обстоят дела с набором компетенций для управления развитием и с задачами трансформации в международных университетах. Наши коллеги провели исследование, в котором проанализировали 750 профилей управленцев высшей школы в профессиональной социальной сети LinkedIn из 100 ведущих университетов мира. При этом брали 50 университетов из топ-100 мирового рейтинга, которые представляют собой бенчмарк для всех в мире, а также 50 университетов, которые показывали максимальный рост в рейтингах за последние несколько лет. По уровню позиций рассматривались ректоры, президенты, вице-президенты, проректоры и руководители направлений.

Анализ показал, что большинство этих управленцев фиксирует у себя такие компетенции:

Три последние компетенции (управление стратегией, проектами и изменениями) лидируют у представителей университетов, которые продемонстрировали максимальный рост в рейтинге. Это легко объяснимо: так как основная задача этих вузов — быстрое изменение и трансформация, то им необходимы управленцы, обладающие высоким уровнем компетенций в вопросах стратегического и проектного управления.

Опыт международных быстрорастущих университетов полезен для наших вузов, которые находятся сейчас в ситуации развития и сталкиваются с необходимостью решать те же задачи. Если вернуться к «Школе ректоров», то в каждой из этих образовательных программ проводится диагностика участников. По её итогам мы выделили следующие сильные компетенции топ-менеджмента вузов:

Этот список объясняется многими годами реформ в высшем образовании, которые научили представителей этой сферы адаптироваться к изменениям, вступать в коммуникацию для решения различных вопросов, входить в кооперационные проекты для того, чтобы усилить каждую из сторон.

Следующий список — это наименее развитые компетенции, которые как раз необходимы для дальнейшего развития:

Как дорастить слабые компетенции и одновременно развивать сильные? Мы с коллегами попытались вывести формулу — что может помочь апгрейду управленческого сообщества российских университетов.

Принципы подготовки руководителей вузов:

1. Подготовка не отдельных лидеров, а команд. Вне зависимости от того, ориентирована ли программа на подготовку коллектива для одной организации или это «открытая» программа, в которой могут участвовать представители различных вузов, обучение в проектном режиме участники проходят в команде. Комплексные задачи развития университетов в одиночку не решаемы, а для того, чтобы разработать и осуществить проект трансформации, нужна подготовленная команда.
2. Связь коммуникационных навыков и способностей к командной работе с наличием лидеров в этой команде. Мы отмечаем, что с содержательным лидером в группе, компетенции (в первую очередь коммуникационные и командные) демонстрируют очень хороший рост. При наличии в команде не содержательного, но формального лидера, назначенного руководителем группы, рост компетенций практически не происходит, но уровень сохраняется стабильным. А вот при отсутствии лидера наблюдается снижение проявления этих компетенций: люди перестают работать на общий результат, они не могут договориться, соответственно, и эффективность подготовки и проектной работы значительно снижается.
3. Работа с реальными, не учебными проектами, пока не имеющими решения. Проектная работа в программе «Школа ректоров» — это не проектирование по прототипу, а разработка новых решений, работа на материале своего университета, в котором участники несут ответственность за результат. При условии защиты проекта перед непосредственным заказчиком — ректором или руководством Министерства образования и науки РФ — вырабатывается совершенно другое отношение к этому процессу. А значит, и материалы лекторов и экспертов, представленные по ходу программы, и тренинговые форматы, участники используют с большей эффективностью, чтобы включить все возможное новое знание в разработку своего проекта.
4. Проблематизация как основание для выработки и принятия решений. Если проблема, которая поставлена при разработке проекта, участниками не осознана и не сформулирована самостоятельно, если для них это не является реальной проблемой, то у них нет основания для выработки и принятия решений, для разработки реального проекта. Чтобы этого добиться, необходимо сочетание нескольких факторов: глубокий анализ ситуации, позволяющий вскрыть истинные причины проблем, предельная честность по отношению к себе и своему делу, а также принятие ответственности, которую участник проектной группы несёт за общий результат.
5. Благодаря разному составу участников наших программ, мы увидели, что такие компетенции, как креативность, коммуникационные навыки, адаптивность, презентационные навыки, растут в разы активнее при условии, что разные корпоративные культуры, разные подходы к деятельности сталкиваются в одной аудитории. Одна из наших программ была спроектирована таким образом, чтобы ее участниками были представители не только академического университетского сообщества, но и бизнес-организаций, общественных организаций, некоммерческого сектора. Изначально в программу эти представители неуниверситетского сообщества заходили с более сильными компетенциями, несмотря на то, что отбор все проходили на общих основаниях. Но университетское сообщество подтянулось к ним в ходе программы, благодаря активной коммуникации внутри программы, различным форматам и смешенным проектным командам, которые позволили участникам друг друга усилить.
6. Психофизическая готовность как основа управленческой деятельности. В программу включается спортивный компонент — формат, в рамках которого участники, некоторые впервые, могут поставить реальную цель и осознать себя как проект (в спортивном смысле) на определённое время. Для участников этот подход наглядно демонстрирует, как на самом деле происходит проблематизация, целеполагание в проекте и движение к этой цели. Через личную составляющую они потом могут перейти к постановке проектных задач в профессиональной деятельности. Если управленцы могут заставить своё тело тренироваться и преодолевать трудности, неудобства, плохую погоду для того, чтобы достигнуть спортивную цель, то потом им удаётся не расслабляться ни в эмоциональном, ни в профессиональном планах: работать круглосуточно, держать проектный режим, точно выполнять задачи и чётко представлять, в какой момент пересмотреть план-график тренировок в спорте или план разработки проекта в деле для того, чтобы прийти к цели в срок.

Изменения — это большая и трудная работа. В обычной жизни мы не стремимся что-либо менять, ведь это сложно и тяжело. Особенно в такой традиционной системе с высокой амплитудой административных колебаний и высоким уровнем интеллекта как университет. Чем умнее люди, тем сложнее ими управлять, а развивать организации в этих условиях — тем более. Конечно, мы все хотим быстрых изменений, но подготовка университетского управленческого корпуса — процесс длительный и непростой. Мы только сейчас начинаем видеть результаты этих пяти лет и девяти Школ, что вполне нормально, учитывая длительность образовательного и трансформационного циклов. Но уже сейчас качество изменений и динамика развития вузов доказывают, что у такого типа программ подготовки управленцев есть будущее.