Какой директор нужен школе: от менеджера до стратега

За последние 20 лет подход к управлению в корне изменился, но в школе всё ещё много директоров «старой закалки». Наш блогер, директор Центра трансформации образования Ольга Назайкинская, поделилась своим мнением о том, какими навыками должен обладать директор школы в будущем.

Школы вынуждены непрерывно приспосабливаться к меняющимся ожиданиям общества, законодательным новшествам, уделять внимание взаимодействию с родителями, искать новые модели в общении с учениками, непрерывно обучать педагогов, расширять контакты с другими участниками образовательного процесса и общественными организациями и при этом развивать творческие способности детей и внедрять инновации.

В этих условиях директорам приходится искать новые подходы к управлению и переходить от привычного «контроля сверху» к делегированию полномочий коллегам. На практике эта трансформация происходит по-разному: постепенно складываются три типа управления, которые могут сделать успешной современную школу.

1. Директор-менеджер

Директора школы часто сравнивают с капитаном корабля во время шторма, когда требуются быстрые и точные решения. Кажется, что менеджерский стиль управления, позаимствованный из практики больших компаний, поможет здесь как не что другое, ведь сосредоточив внимание на функциях, задачах, поведении персонала и учащихся, мы повышаем эффективность управления.

Но к сфере образования этот стиль руководства в чистом виде неприменим. Такие корпоративные управленческие ценности, как жёсткое планирование и введение ключевых показателей эффективности, противоречат самой сути учебного процесса. При таком подходе мы приносим цели образования в жертву повышению эффективности управления школой.

На практике это может означать ориентацию на формальные показатели успеваемости, «выдавливание» недостаточно успешных учеников и так ненавистную детям и родителям «уравниловку», когда индивидуальные наклонности и умения ребёнка отодвигаются на задний план.

Менеджерский стиль становится неактуальным, а иногда и деструктивным, если не является частью комбинации из разных методов управления

«Капитан во время шторма» — это красивая метафора, но даже в ней кроется зерно проблемы: в этой ситуации у руководителя совершенно не остаётся времени для осмысления стратегии и целей школы. Именно поэтому эксперты в сфере образования всё чаще говорят о том, что исключительно менеджерский тип руководства несёт наибольшие риски для школы.

Такой способ управления — жизненно важная часть арсенала любого успешного руководителя, незаменимый компонент организации всех успешных школ, но сегодня он должен дополнять, а не вытеснять подходы, основанные на принципах и ценностях. В школе будущего управленец должен быть менеджером, но не может себе позволить быть только менеджером.

2. Директор-визионер

Руководитель-визионер вдохновляет, бросает вызов, направляет и наделяет полномочиями. По словам директоров средних школ, принявших участие в исследовании Университета Северной Каролины (США), слабость такого типа руководителей может проявиться на стадии реализации целей и задач, когда умение заглянуть в будущее должно быть преобразовано в конкретные действия.

Успешное визионерское лидерство предполагает не только понимание духа времени, смелость и готовность к переменам. Необходимыми, но редко встречающимися характеристиками являются умение организовать работу команды, проанализировать возможные области изменений и составить план.

Как правило, руководителям-визионерам приходится реализовывать свои задумки в условиях ограниченных ресурсов и подотчётности владельцам или надзорным органам

Поэтому поддержка со стороны учителей является принципиальным условием успеха. Участники исследования подчеркнули, что «разъяснение цели с самого начала сводит к минимуму беспокойство и сопротивление», обсуждать «философию» нужно «до её практического применения», чтобы избежать противостояния с педагогами в будущем.

Ещё одним важным условием успеха директора-визионера является вовлечение в процесс перемен всех заинтересованных участников: родителей, членов попечительского совета, представителей органов исполнительной власти и так далее.

Читайте также:

«Не надо оправдываться, если в школе что-то идёт не так»

Они должны иметь возможность высказаться в процессе постановки целей, планирования и определения измеримых результатов преобразований. В целом же руководитель-визионер должен быть «рефлексивным практиком», который тщательно обдумывает, как выполняются действия и каковы их последствия. Кроме того, ему не помешает хороший исполнительский аппарат, способный компенсировать организаторскую слабость визионера.

3. Директор-стратег

Стратег объединяет в себе функции менеджера и визионера. Он должен определить перспективу как минимум на десять лет: чему нужно учить детей и какие ценности прививать, с какими семьями будет работать школа, каким должен получиться выпускник, на какие вузы и сферы деятельности стоит ориентироваться.

Основная задача стратега — сформулировать, что школа будет делать, а чего не будет, исходя из конкретного замысла, и собрать под эти задачи проектный офис. Потребность именно в таком стиле руководства вызвана самой жизнью.

Сегодня становится очевидно: наступает время особенных школ, имеющих индивидуальный замысел и готовых меняться в зависимости от требований времени

Государственная школа подвергается критике со всех сторон: родители, преподаватели вузов, работодатели, чиновники и политики увлечённо спорят между собой и выдвигают всё новые и новые требования. Россия в этом отношении не уникальна, аналогичные процессы происходят во всех развитых странах. Похоже, мы больше никогда не сможем сформулировать единую всеобъемлющую концепцию школы, которая устроила бы всех.

Сегодня о стратегии развития и собственной индивидуальности задумались не только в частных школах. Продвинутые государственные общеобразовательные учреждения и лицеи тоже чувствуют, что атмосфера меняется, и пытаются переосмыслить перспективы развития и перестроить школьный процесс под нужды конкретных учеников.

Какими же качествами должны обладать стратеги?

Можно выделить три ключевые характеристики:

• они относятся к школе как к собственному делу, берут на себя ответственность на длинной дистанции;
• воспринимают школу как единое целое, объект управления, а не только как совокупность классов, предметов, учителей и учебников;
• они понимают, что стратегия в одиночку не делается, нужно уметь работать в коллективе, выстраивать коммуникацию и принимать критику. Стратег должен сформировать команду, которая поможет обозначить идею школы и будет двигаться к обозначенным целям.

Может ли директор обычной школы быть стратегом

Сегодня мало кто заинтересован в развитии стратегического видения у директоров отечественных школ. Это ни к чему, ведь возможности заглядывать далеко в будущее у них всё равно нет.

Директора муниципальных школ вынуждены реагировать на спускаемые сверху письма, распоряжения, находясь в режиме оперативного управления: это надо сдать сегодня, это — завтра, это — вчера, а это — в течение ближайшего времени. Поэтому планирование дальше, чем на год, не всегда возможно.

Данные, полученные в результате международного исследования TALIS (Teaching and Learning International Survey) показывают, что в среднем по стране директора более половины своего времени (56%) тратят на административную деятельность. В эту категорию входят и работа с отчётами, и ответы на запросы, и участие в совещаниях.

Читайте также:

«Кабинет директора — это сливная яма. Сюда не приходят, когда хорошо»

Кроме того, они вынуждены работать в ситуации полной неопределенности: нет ориентиров деятельности, стратегических целей развития школьного образования. Поэтому даже если конкретные люди пытаются ставить задачи на перспективу, они не имеют представления, каково будущее школы как социального института, в каком направлении она движется.

Современный директор должен обеспечивать опережающий характер образования: ставить задачи, которые важны сегодня и станут ещё более важными завтра, и находить пути их решения. Такая постановка вопроса предполагает, что руководители школ — это профессиональные и умелые управленцы. На практике мы видим, что 80% кадров — это люди предпенсионного и пенсионного возраста. В силу своего опыта они умеют решать тактические задачи, которые ставят перед ними вышестоящие органы, но самостоятельно ставить задачи на будущее многие из них не способны.

Исследование TALIS показывает, что авторитаризм директоров и нежелание делиться властью часто являются главными препятствиями для преобразований

В нескольких регионах отмечена парадоксальная ситуация: в школах действуют управляющие советы, однако все важные решения по-прежнему единолично принимают директора, бывает, что руководитель работает за всю управленческую команду, жалуясь при этом на отсутствие помощи.

Однако трансформационные процессы в обществе и экономике набирают обороты. Совершенно очевидно, что ужесточение контроля, унификация процессов, увлечение рейтингованием во многом исчерпали пределы своей эффективности. Текущая ситуация является вызовом для всех профессионалов, занятых в системе общего образования. И даже не важно: научится ли действующий директор мыслить стратегически или наоборот появится педагог нового поколения, который возглавит школу. Необходимо делать ставку именно на такой тип руководителей, «выращивать» их и помогать.

Именно этим я занимаюсь уже не первый год. Своими наблюдениями буду периодически делиться с читателями этого блога.