Если задать вопрос 100 директорам школ «Что мешает вашей школе развиваться?», то примерно 90 ответов будут касаться устаревшей базы, нормативов и давления, «не тех учеников». Директор Центра трансформации образования (SEDeC) Московской школы управления СКОЛКОВО Ольга Назайкинская разбирается, что же на самом деле мешает школе.

С таким подходом можно смело «завернуться в простыню и ползти на кладбище», как учил нас великий Жванецкий. Более продуктивным и конструктивным ходом будет хотя бы на некоторое время задуматься, а что не делает сама школа, чтобы измениться?

Дорогие директора и учителя, без обид, давайте честно поразмышляем о том, что в нас самих мешает школе развиваться.

1. Боязнь перемен

Руководство и преподавательский состав школ крайне часто не готовы к каким-либо существенным изменениям, выходу из «зоны комфорта», проведению реального анализа ситуации и контекста, разработке концепций развития и началу сложного пути трансформации.

Главной целью для них является следование устоявшимся нормам и доказавшим свою надежность шаблонов при прежнем укладе индустриального общества. Этот сценарий позволяет уверенно проходить проверки со стороны различных контролирующих инстанций.

Но он же и консервирует ситуацию, не оставляя места для трансформаций, экспериментов, творческой инициативы

На предыдущем этапе развития системы среднего образования сложился устойчивый стереотип: хорошая школа — в первую очередь та, которая хорошо подготовлена к проверкам.

Данный подход превратился в настоящую социальную дрессировку. Многие школьные руководители настолько преуспели в этом, что продолжают следовать выученным правилам даже после их отмены или пересмотра. То есть наблюдаемая сегодня инерция носит не нормативный, а скорее психологический и ценностный характер.

2. «На мой век хватит»

Эти слова могли бы стать девизом большинства школьных директоров. Они придерживаются мнения, что любые нововведения содержат серьезные риски. В этой парадигме, чтобы избежать возможных стрессов, отказ от каких-либо активных действий наиболее предпочтителен. Потому что он дает гарантии «комфортной стабильности»: того, кто ничего не делает, не за что наказывать. Проявление инициативы, напротив, создает опасности для карьеры.

Даже те директора, которые осознают необходимость и благотворность трансформаций, зачастую игнорируют проблемы и ничего не предпринимают. Недостаток ответственных управленцев с проактивной позицией в итоге становится одним из главных препятствий для развития школ.

3. Слабая коммуникация

Руководство учебных заведений, как правило, демонстрирует неготовность к полноценному диалогу с учениками и родительским сообществом. Он подменяется трансляцией готовых решений, формируемых без учета мнения остальных заинтересованных сторон. Последние попросту ставятся перед фактом, а дискуссия сводится к продавливанию собственной позиции. Такая ситуация лишает школу важного ресурса для будущей трансформации. Следует признать, что далеко не все родители и школьники могут предложить жизнеспособные и конструктивные решения, которые пойдут на благо школы. Однако они должны быть полноправными участниками коммуникации, естественными союзниками и партнерами в процессе развития школы.

4. Воспроизводство кадров для ушедшей эпохи

Своеобразным отражением авторитарного сценария во взаимодействии руководства с родительским сообществом является традиционная позиция учителя по отношению к классу. Он, в сущности, точно так же транслирует ученикам знания и требует как можно более точного воспроизведения в ответ.

Сегодня этот подход во многом признан устаревшим. Приоритет рекомендуется отдавать тем методикам, которые мотивируют учащихся на самостоятельное творчество, командную работу и поиск нестандартных решений. Однако далеко не все педагоги в силу своих убеждений и квалификации готовы перейти на такую модель.

Школы сталкиваются с прогрессивными педагогами, готовыми принять задачу перехода на деятельностное и развивающее образование

Специализированные высшие учебные заведения пока еще не готовы выпускать достаточное количество специалистов-трансформаторов. Школы очень часто не могут отказаться от парадигмы «педвузы готовят плохих специалистов» в пользу формирования требования к специалистам и поиска их на открытом рынке.

Этот подход приводит к определенной дополнительной формальной нагрузке на школу, но существенно более продуктивен, чем работать «собесом» для педагогических университетов.

5. Корпоративная закрытость

Школьные руководители, как и их вузовские коллеги, склонны проявлять корпоративную замкнутость. Они редко стремятся налаживать партнерские связи с внешними структурами — бизнес-сообществом, общественными и некоммерческими организациями, независимыми экспертами, университетами — и тем более привлекать их к решению насущных проблем своего учреждения. Хотя практика показывает, что это как раз был бы очень интересный и полезный сценарий для развития школы. В частности, привлечение к работе с детьми благодарных выпускников (студентов) — очень мощный ресурс кадрового обеспечения.

Бизнес демонстрирует заинтересованность в том, чтобы участвовать в этом. Круг вопросов, к решению которых могут быть привлечены бизнесмены, весьма широкий: улучшение качества образовательного процесса, введение новых дисциплин, управление школьным бюджетом, формирование дополнительной инфраструктуры, проведение мероприятий, стажировка, курирование школьных исследований и наставничество школьных проектных команд и т. д.

Привлечение специалистов со стороны всегда дает заметный импульс к развитию любой структуры, в том числе образовательной. Но в рамках консервативного мышления, которое свойственно большинству директоров, такой импульс становится скорее проблемой, нарушающей границы их «зоны комфорта». Они с недоверием относятся к «чужакам», которые пытаются привнести изменения в устоявшийся внутришкольный уклад.

6. Отсутствие образа будущего

Едва ли не главная причина того, что большинство российских школ не могут совершить качественный шаг развития, заключается в отсутствии у их директоров стратегического видения на горизонт 5-15 лет, компетенции работы с трендами и мониторинга различных контекстов, занятия проактивной позиции.

Разумеется, речь не идет о некоем эталоне, едином для всего комплекса учреждений среднего образования. Напротив, каждой школе необходимо сформулировать собственные цели, исходя из конкретных условий — социальных, финансовых, концептуальных. А потом уже под эту цель собрать образовательную и организационную модель, которая будет учитывать пожелания родителей, потребности учеников и современные вызовы.

Это целостная система представлений о том, как должно выглядеть учебное заведение и к чему оно должно стремиться. Огромной проблемой является то, что у основной части школьного руководства эта система так и не сложилась. Программы развития составляются «для галочки», публикации на сайте и прохождения аттестационных процедур.

При этом все они решают чисто «косметическую» функцию, не побуждая к реальным изменениям

В основном такие программы пишутся избранно группой сотрудников, что естественным образом в последствии отторгается педагогическим коллективом, и далее исполнение только имитируется. Поэтому на первый план выходит задача комплексной подготовки стратегов, которые возьмут на себя разработку программ развития.

Несмотря на то, что виновником всех бед российских школ принято назначать «систему», в действительности она нисколько не ограничивает внедрение инноваций. Нет таких нормативов, которые создавали бы реальные непреодолимые препятствия для прогрессивных образовательных моделей или практико-ориентированных занятий. Более того, профильный национальный проект прямо поощряет использование цифровых технологий, онлайн-курсов, элементов дополнительного образования, индивидуальных сценариев образовательного процесса и т. д. Руководству школ предоставляется довольно широкая автономия в плане освоения современных практик и подходов. Но оно не готово должным образом распорядиться этими возможностями — в силу своих страхов, пассивности, а иногда и отсутствия необходимых компетенций. Но тем ценнее примеры немногих передовых учебных заведений (их насчитывается около двух-трех десятков), где директора смогли преодолеть эту инерцию и выступили настоящими лидерами трансформаций. Я уверена, что первым их шагом к развитию стало решение, что начинать нужно с себя.

Фото: Pixabay