Обычно путь от стажёра до руководителя занимает годы. Но в динамичных отраслях — как в сфере разработки цифровых продуктов — возможен стремительный рост. Лера Маленкова, Senior Tech Lead в Райффайзенбанке, четыре года назад пришла в банк на стажировку, а уже через полгода стала управлять целой командой. Лера рассказала о своём нестандартном старте и дала советы студентам и выпускникам, которые хотели бы быстрее стать руководителями.

1. Не бойтесь пробовать новые сферы

Я заканчивала четвёртый курс факультета вычислительной математики и кибернетики МГУ, активно писала диплом и параллельно делала первые шаги в карьере — занималась разработкой личного кабинета для студентов нашего вуза. О стажировке в Райффайзенбанке узнала на карьерной конференции банка и подумала, что это хорошая возможность понять, как устроена корпоративная среда. Было очень сложно и страшно начинать работать: я понимала, что придётся пропускать занятия, но решила попробовать.

Сначала я воспринимала отбор на стажировку как квест — было просто интересно, пройду ли на следующий этап. На последнем этапе, когда я общалась с двумя командами, готовыми принять меня в качестве стажёра, выбрала направление разработки продуктов с использованием Agile. Я попала в крутую команду, у которой можно было многому научиться. Если бы не они, всё могло бы сложиться иначе.

На стажировке сначала занималась задачами, связанными с системным анализом и релиз-менеджментом, разбиралась, как разрабатывать софт в промышленных масштабах. Потом мой руководитель и ментор стажировки предложил попробовать себя в роли продуктового менеджера команды, вместе с которой мы развивали системы для отделений банка. Так через полгода стажировки я взяла на себя роль руководительницы команды разработки.

2. Ищите компанию, где фокусируются на результате, а не на формальностях

Было непросто завоевать авторитет не только у своей команды, но и у других коллег из банка: я всё ещё числилась стажёром. Через полгода стала чувствовать себя намного увереннее, а подпись в почте стала не так важна: коллеги смотрят на результат работы, а не на должность.

Корпоративная культура Райффайзенбанка была не похожа на то, с чем я сталкивалась до этого. Коллеги с самого начала помогали войти в курс делать и выбрать направление для развития, а команда всегда нацелена на результат — и никто не обращает внимания на формальности вроде возраста. Уверена, что именно эта среда помогла мне разобраться, как устроена разработка в крупной компании, справиться со сложной ролью, а потом поделиться своим опытом с другими командами.

3. Завоёвывайте авторитет реальными делами

В моей команде на пике было около 45–50 человек. С командой разработки я строила не иерархичные, а доверительные отношения. Старалась завоевать признание за счёт того, что помогала решать системные проблемы и вопросы самого разного характера: как разработчику или аналитику попасть на нужную профессиональную конференцию, как расставить приоритеты в задачах или как внедрить новый инструмент или технологию.

Бывали комичные собеседования, на которых я подбирала сотрудников на senior-позиции. Когда говорила, что я технический лидер команды, пару раз кандидаты-мужчины старше 45 лет очень удивлялись. Говорили, что в их представлении техлид — мужчина с бородой и в растянутом свитере, а точно не молодая девочка. Но это были скорее забавные исключения.

4. Задавайте больше вопросов и не прекращайте учиться

Задавать вопросы очень полезно! Дети умеют это в совершенстве, у них ещё есть непосредственность спрашивать «почему?» там, где взрослые всё принимают как данность. Когда новичок приходит в большую компанию, он может не знать, как устроены процессы, но задавать правильные вопросы: «Почему это работает так, а не иначе?», «Может быть, так было бы всем понятнее?», «А почему у нас такое странное решение вот здесь?» Если бы мы ничего не уточняли и не спрашивали, то жили бы с тем, что имеем, — а это не всегда оптимально.

Когда активно задаёшь вопросы, начинаешь быстрее во всём разбираться и больше общаешься с командой. Мой главный совет молодому руководителю — опираться на свою команду, доверять её опыту, не пытаться быть «самым умным» и чаще спрашивать «а почему?».

Когда после вуза сталкиваешься на работе с реальными задачами, часто сначала не знаешь, как их решить, — надо постоянно учиться и узнавать новое. Иногда нужно почитать дополнительную литературу или статьи, иногда — просто быстро что-то загуглить. Университет учит фильтровать информацию и вычленять из больших объемов самое важное — этот навык потом очень помогает.

5. Ищите возможности быть лидером

В школе я была старостой все 11 лет, потом стала старостой в университете. Затем работала в приёмной комиссии факультета, и у меня была команда студентов, которая помогала набирать абитуриентов. В итоге научилась общаться с людьми, отстаивать свою позицию, помогать команде и защищать её интересы — всё это помогает в работе каждый день. Если участвуешь в школьных и студенческих активностях, учишься решать и чужие проблемы тоже, быть лидером.

6. Готовьтесь к высоким нагрузкам

Стажёром я официально должна была работать 30 часов в неделю. Но мне так нравилось, и я так хотела всё успевать, что работала по 50–60 часов. По вечерам и выходным писала диплом — иногда сидела над ним всю ночь, а потом шла на работу. Потом поступала в магистратуру и, когда в учёбе наступил перерыв, стала работать чуть ли не по 80 часов в неделю.

Я понимаю, что перфекционизм и желание успеть всё могут привести к переутомлению и выгоранию. Но для меня то напряжённое время было очень классным. В итоге параллельно с работой в Райффайзенбанке я закончила и бакалавриат, и магистратуру ВМК МГУ с красным дипломом. После магистратуры мне стало казаться, что в моей жизни чего-то не хватает — даже снова начала думать, куда бы пойти учиться. Сейчас компенсирую это ощущение курсами — по разработке продуктов, метрикам, новым практикам, трансформации команд.

7. Не ждите, что кто-то займётся вашей карьерой вместо вас

В прошлом году у меня был стажёр, который тоже быстро стал техлидом. Дима повторил мой путь — он задавал много вопросов. Иногда они были с подвохом, и для меня это было тоже важное испытание. Я старалась сделать всё, чтобы ему понравилось работать в компании, чтобы он быстро адаптировался и после стажировки ему захотелось остаться. Мы брали большую задачу, разбирали её на части, продумывали пути решения, размышляли вместе.

Но мы шли от его собственного запроса. Я не назначала ему встреч, а просто призывала приходить ко мне с любыми вопросами. Он уходил с новой информацией, понимал, что у него недостаточно вводных, и сообщал, что нужно встретиться и поговорить. Это была не навязанная мной программа, он сам её формировал. Поэтому всё сложилось.

Сейчас в Райффайзенбанке я работаю в техническом направлении развития некредитных продуктов — это дебетовые карты, платежи, переводы и накопительные продукты. В командах отвечаю за развитие инженерных практик, которые позволяют запускать продукты на рынок быстрее, сохраняя высокий уровень качества. Мы формируем культуру T-shape, которая подразумевает не только рост в основной специальности, но и развитие смежных компетенций. Этого же принципа стараюсь придерживаться в своей карьере — пробую новые подходы к созданию цифровых продуктов, изучаю разные продуктовые практики и метрики, а также слежу за появлением новых технологий и инструментов, которые моя команда может применить в работе.

Изображения используются по лицензии Shutterstock.com (StonePictures).