Написать в блог
В ЧЕМ ОТЛИЧИЕ УНИВЕРСИТЕТА ОТ КОНСТРУКТОРА LEGO

В ЧЕМ ОТЛИЧИЕ УНИВЕРСИТЕТА ОТ КОНСТРУКТОРА LEGO

Взгляд доцента на университетские трансформации
Время чтения: 6 мин

В ЧЕМ ОТЛИЧИЕ УНИВЕРСИТЕТА ОТ КОНСТРУКТОРА LEGO

Взгляд доцента на университетские трансформации
Время чтения: 6 мин

Несколько лет назад образовательным блоком Правительства была придумана очередная идея-фикс: в порыве реформационных потуг высшего образования обеспечить попадание российских университетов в верхнюю часть международных рейтингов себе подобных. Была придумана конкурсность, позволившая в итоге разделить все местные университеты на тех, кому будет позволено попасть в когорту избранных, и на тех, кому, по мнению властей, делать там нечего. Эти идеи были трансформированы в политику укрупнения университетов (фактически, началась новая их история, обнулившая прошлую истории), которые в этой связи переросли пределы административной емкости, а на руководящие позиции порой стали назначаться руководители, имевшие лишь косвенное отношение к образованию. Государство подкрепило свои реформистские устремления бюджетным финансированием. Начавшаяся «битва за рейтинги» уже привела к некоторым результатам, при том, не всегда однозначным. Почему же в очередной раз реформа на земле русской привела к краху надежд и почему руководство вузов с трудом решает, для кого существует их университет?

А вспомни, как всё начиналось…

06.06.2017 г. на портале indicator.ru была опубликована статья «В топ-100 в ближайшие пару лет не попадет 5 российских вузов». Один из ее подзаголовков: «Сразу было видно, что поставленная задача невыполнима». Интервьюеры статьи говорят, что положительная динамика есть, однако иногда ставятся задачи, амбициозность которых не совместима с ограниченными сроками, отведенными на их решения. Ресурсы здесь, конечно, можно зарыть, но результат будет заведомо ниже планируемого. Можно при этом немного подменять планируемые результаты (например, говорить не о глобальном рейтинге, а о предметных рейтингах), но сути это не меняет: mission impossible.

Когда только генерировалась идея университетского рывка и запахло немалыми бюджетными субсидиями (нефть в 2010–2014 годах порой в своей цене уходила за 100 долларов за баррель и государство во имя красивых результатов не скупилась на обещания и деньги), университетские администрации легко брали на себя повышенные обязательства. Возобладал чиновничий подход. А потом и программа «5-100-2020» подоспела, ставшая вершиной эволюции стратегии принятия на себя повышенных обязательств. Стали появляться «дорожные карты», KPI, «проектное управление», внутренние рейтинги преподавателей, эффективные контракты и много чего ещё, что в теории (иногда устаревшей) обещало желаемый результат. Особенно достижимым этот результат казался тем самым назначенным извне руководителям университетов, которые из-за «головокружения от успехов» и в пылу «административного восторга» так и не заинтересовались содержанием университетского образования, а предполагали, что всего можно добиться подготовленными ими местными «программами развития».

Прошли годы…

И стало очевидно, что рейтинговые показатели, определяемые в расчете «на душу населения», «на квадратный метр площади ” или «на погонный метр линии фронта» во многом не достигаются. А там, где они и достигаются, каким-то образом стали появляться, например, «мусорные журналы», которых до начала «битвы за рейтинги» не бывало. То есть, мало того, что активность не привела к достижению требуемого результата, так еще и порчу вокруг навели. Впрочем, не признавая своих грехов, руководители стали уходить в сторону более простых целей (зачем нам глобальные рейтинги, если с Западом мы, аккурат, удачно поссорились; давайте посмотрим на университетские рейтинги стран ШОС, например, в которых нет Гарварда, Стэнфорда, Йеля, Беркли, Оксфорда и Кембриджа — в них-то мы повыше будем!). Кроме того, набросились они на, собственно, образование и стали оптимизировать работу преподавателей. Тут бы последним осиновым крестом защититься от руководителей, однако присущая преподавательскому сообществу интеллигентность не позволила настоять на разумных решениях (да и выборность руководящих должностей к этому времени уже канула в Лету: решения стали приниматься очень централизованно).

И пошел натиск: увеличим соотношение студентов в расчете на преподавателя, соберем студентов в большие потоки, переведем часть дисциплин в онлайн-курсы, а сроки заключения контрактов с преподавателями сократим (чтобы иметь возможность маневра при дальнейшем сокращенииа, а обоснуем это недостижением ими индикаторов, из-за которых университеты в рейтингах продвигаются медленно). По ходу пьесы, администрация склонна бюрократизировать все процессы, в том числе учебный, что стало сильно отвлекать преподавателей от работы со студентами. Впрочем, эксперты говорят, что это неизбежно: если руководство малокомпетентно, то вместо содержательных действий оно склонно разводить бюрократию, максимизируя объем бумаг.

Благими намерениями выстлана дорога в ад или почему не всё можно собрать из конструктора LEGO.

И тут случилось страшное. Качество подготовки студентов «на выходе» во многих университетах стало падать. Об этом начали все более активно заявлять и студенты, и преподаватели, и компании-работодатели.

Новые «стратегии» университетских администраций подкосило непонимание того, чем же они управляют. Одна моя коллега всегда говорит: «Университет (факультет, кафедра) — это не механизм, а организм». И вот, когда человек с опытом руководства в бизнесе или в политике приходит в университетский коллектив и со свойственной ему прямотой говорит, что «с завтрашнего дня вы все будете копать глубже, кидать дальше, а пока летит — перекуривать» и не вдаваясь в специфику труда в образовании, безапелляционно считает это единственно правильным решением, люди, работающие в вузе, его не понимают. Чего стоят потуги сделать враз из всех преподавателей универсалов, не только успешно работающих со студентами, справляясь с разведенной бюрократией, но еще и публикующихся при этом в большом количестве самых топовых научных журналов и, что немаловажно, очень нетребовательных к заработной плате. Часто стали предлагать переходить на меньшие доли ставок, мотивируя, тем самым к выполнению завета премьер-министра: «Не хватает денег, идите в бизнес».

Вот, ведь, какая оказия приключилась с этими руководителями. Ввиду ограниченности мышления опытом 1990-х-2000-х, большинство из них склонны воспринимать университет как простую бизнес-модель организации, состоящей из блоков, которые можно свободно тасовать. Какие-то блоки можно выбросить. Два маленьких зелёненьких заменить одним жёлтым покрупнее. А сверху башенку надставить. В общем, конструктор LEGO: красивый такой, разноцветный, как хочешь, так и собирай — вширь или ввысь. Вот и заигрались. Такая «модульная» концепция складно укладывалась во всякие блок-схемки и прочие «инструменты управленческого анализа»: рисуешь картинку со стрелками и — р-р-раз! — сразу цифры в показателях увеличиваются. Ведь главное — это количественные индикаторы! Но университеты, оказалось вдруг, не похожи на LEGO. Внутри них, а равно и между ними есть большое количество контуров прямых и обратных связей, которые разрушаются при переставлении кубиков, и тем более, при их выбрасывании. Назначенный посторонний руководитель с командой не могут знать структуры этих взаимодействий, вот и машутся, как «медведи на воеводстве». Результат таких действий оказался плачевным: удалось нарисовать яркие красивые картинки, но обществу нужны не картинки, а уровень выпускников. Университет же с порушенными связями не может обеспечить нужного уровня подготовки. Вот так отсутствие системного мышления у руководства вузов привело к нынешней ситуации.

А надо ли?

Ошибки, конечно, случаются регулярно и, в общем-то, везде. Руководителя и систему в целом характеризует не ошибка, а реакция на неё. Готов ли он признать ошибку и в чём-то «дать задний ход»? Ибо господствовавшие до него практики вовсе не были ущербными априори, они давали устойчивый результат и обеспечивали консенсус между обществом, студентами и университетом.

Ну и, конечно, повисает в воздухе вопрос: а вообще, цель (та самая «5-100», которая остается недостигнутой) оправдывает средства? Что даёт попадание в рейтинги кроме потешенного тщеславия нескольких руководителей?

Помните, несколько лет назад Президент поставил задачу: ни жить, ни быть, а улучшить положение России в рейтинге «Doing Bussiness», чтобы инвестиционный климат так «вжжих!» и улучшился и инвестиции так «оопа!» и выросли. Когда-то страна занимала в нём позицию за 90, сейчас держит 40-ю, доходила когда-то аж до 22-й. Но Меккой для инвестиций так и не стала, и даже погрузилась в депрессию (не из-за рейтинга, конечно). То есть, опыт гласит, что накрутить рейтинг, в принципе, можно. Но, какое это имеет отношение к реальной жизни и что с этим счастьем делать — остается вопросом.

По большому счету, занявшись реформированием университета, его руководству (прежнему ли, новому ли) надо бы четко определиться: для кого, собственно, университет работает? Если для сотрудников, то в нем создаются условия работы, в которых последним комфортно, они мотивируют себя сами, а вместе с их профессиональным ростом растет и университет. Если для потребителей (читай: для студентов и компаний-работодателей), то совместно с ними создаются программы подготовки, а связи с корпоративным сектором становятся не формальными для отчетности, а реальные, на уровне университетской политики, а не у отдельных кафедр. Если же университет для себя (то есть, для администрации и для Минобра), то получается «битва за рейтинги», то есть, за бюджетные субсидии. Всё это представляет из себя своеобразную «невозможную триаду». Университет может быть одновременно «сотрудникоориентированным» и «потребителеориентированным», но при этом «акционерооринтированным» он быть не сможет. Он может быть одновременно «потребителеориентированным» и «акционерооринтированным», но тогда ему будут мешать преподаватели, а без них он просто закончится. Опять, же теоретически, университет может быть «сотрудникоориентированным» и «акционерооринтированным», но при этом придется задвинуть потребителей, что возможно только при монопольном положении, иначе — погибель. Вот, собственно, администрация каждого университета и выбирает свой путь, чаще склоняясь к приоритету «акционероориентированности» с попытками выстроить «потребителеориентированность». Собственно, именно по этой причине уровень подготовки и снижается в таких вузах: задвинутые администрацией преподаватели «уходят в бизнес» (помним, что их туда послал премьер-министр), а студенты и компании в этом ключе недоумевают, почему всё не так, как в рекламных буклетах. Администрации вузов вкапывают в землю табуретки, ждут, когда они расцветут, но чудо никак не происходит. Как следствие, появляются корпоративные университеты, лишенные «на входе» этих противоречий.

«Будущее не предопределено» или ресурсное проклятие бюджетного финансирования

Почему же в университетские элиты прорвались люди, имеющие ошибочные представления о процессах, происходящих во вверенных им заведениях? Во многом виной тому стали бюджетные субсидии на повышение конкурентоспособности. Чиновничий ум (как и ум большинства иных людей) всегда склонен цепляться за возможность что-то поосваивать, предложив привлекательную программу развития и подписавшись на результат. На каком-то этапе можно даже искренне верить в его достижение (это следствие эффекта Даннинга-Крюгера, который порождает излишнюю самоуверенность у людей, плохо представляющих, чем они на самом деле занимаются).

Если бы этой большой госбюджетной программы не было, что тогда? Университеты оставались бы самими собой. Их бы никто не объединял. В них не занимались бы разрушительной, как оказалось, оптимизацией. В них были бы избираемые компетентные руководители, продолжающие историю университетов, работающие с сотрудниками, со студентами и с рынком труда. Не появились бы «мусорные журналы» в виде побочного эффекта стремления «всех догнать и перегнать». В макроэкономике есть такое понятие — ресурсное проклятье. Оно возникает, когда страна обеспечена большими запасами природных ресурсов, поэтому для хорошей жизни ей не надо думать головой, а можно просто пользоваться халявой. Качественно экономика при этом деградирует: ведь вместо того, чтобы работать с рынком, там все бьются за получения доступа к халяве. Госбюджетная субсидия, особенно первоначальная, взятая под обещания — такая же халява и порождает аналогичный эффект, становясь проклятием для образования. Администрация университета начинает работать на Минобр и на себя, и только по остаточному принципу — на рынок и на студентов, а уж до сотрудников и вовсе руки не доходят.

Что же будет в итоге? Халява кончится и заблудшим университетам придется вернуться в рынок. Годы стремительного забега «не в ту сторону» дадут о себе знать утратой конкурентоспособности на фоне тех вузов, которые избежали больших ошибок. Придется вновь повернуться лицом к рынку и начать выстраивать с ним отношения. Но рынок привык к тому, что нынешнее знакомое ему лицо того или иного университета, ему не по душе. Поэтому, лица поменяются. Поменяются и отношения. Жизнь в университетские аудитории вернётся. Обязательно вернётся. И чем раньше, тем лучше для всех нас.

Специальная рассылка
Для тех, кому до школы остался год. Как подготовить ребёнка и себя к походу в первый класс
Чтобы сообщить об ошибке, выделите текст и нажмите Ctrl+Enter
К комментариям
Комментариев пока нет
Больше статей