Написать в блог
Проректор РАНХиГС о лидерстве в образовании

Проректор РАНХиГС о лидерстве в образовании

Сергей Мясоедов перечисяет качества, необходимые учителю в XXI веке
Время чтения: 4 мин

Проректор РАНХиГС о лидерстве в образовании

Сергей Мясоедов перечисяет качества, необходимые учителю в XXI веке
Время чтения: 4 мин

Хороший руководитель в современном образовании — это подвижник, который знает образование изнутри и имеет качества менеджера, лидера и немного предпринимателя. Но это хороший управленец. Однако, далеко не все руководители в нашем образовании, а их меньшая часть на сегодняшний день — профессионалы своего дела. В значительной степени это случайные люди. Причем случайные люди могут прийти из мира чиновников, которые умеют «творить» отчетность и всех строить (я специально не говорю «госслужащих», к которым испытываю уважение).

Вообще, есть такая упрощенная классификация управляющих, управленцев и так далее: люди делятся на две группы — «лифтеры» и «тюремщики». Лифтеры — это те, кто подталкивает других людей и проекты вверх, а тюремщики — это те, кто говорят «нельзя», «вначале обоснуй, иначе загремишь под фанфары и прочее».

В любой организации нужны оба типа личности, но доминировать должны лифтеры, иначе организация перестает развиваться. Как только руководитель образования по типологии личности оказывается из группы тюремщиков, которые любят все разложить по полочкам, все расписать, рассчитать, с большим избеганием неопределённости, то в образовательном учреждении начинается застой.

Возникает очень большой вопрос — а как вообще готовить менеджеров для образования и менеджеров для науки? По поводу менеджеров для науки. На протяжении ряда лет РАНХиГС проводил специальную программу для будущих директоров школ, вузов и руководителей медицинских учреждений, главврачей. По итогам работы мы увидели, что оптимальный руководитель образовательного учреждения или больницы — это профессиональный педагог или профессиональный врач, но не звезда — хороший середняк, у которого талант к управлению лидерством. То есть он талантливый управленец, которого волей судьбы занесло в этот сектор народного хозяйства, и он знает его изнутри.

Трудно руководить больницей, если вы не владеете медицинской терминологией, поэтому управленец должен быть врачом и понимать, что там происходит. Невозможно руководить образованием, давая указания, образование — это творчество. Как только вы начинаете загонять образование в прокрустово ложе нормативов, инструкций, госов, с различными номерами, плюсами, минусами и дополняете это все всевозможным сонмом стандартов — образование начинает умирать. Мысль перестает пульсировать. Люди только и делают, что пишут бумажки, как сейчас врачи в наших клиниках, которые слушают вас 5 минут, а потом 15 минут что-то пишут или заполняют на компьютере. Это начинает убивать творчество.

Так вот, идеальный руководитель образования — это человек с талантом лидера, менеджера. Но он уже поработал в образовании и является педагогом, который видит проблемы образования изнутри. А талант лидера можно описать детально и по пунктам — его поясняют на основе понятия «эмоциональный интеллект». Есть научный интеллект, о котором пишут и говорят. Существуют многочисленные тесты с логическими задачами. Научный интеллект — думаю, ученые, которые занимались этой проблемой, со мной согласятся — дается нам в значительной степени от Господа Бога или от матушки-природы, и развивается очень несильно. В 18 лет ваш научный интеллект по тестам оказывается таким же, как в 40 и в 60 лет, а дальше он вообще начинает снижаться.

А вот эмоциональный интеллект — это совсем другая вещь, это понимание людей, их мотиваций. Упрощенно, хотя это намного более сложное понятие, эмоциональный интеллект складывается из четырех составляющих.

Первое — это способность человека понять самого себя: все мы разные и обладаем разными талантами. Не бывает, или бывает исключительно редко, чтобы человек обладал несколькими талантами одновременно. Нельзя быть звездным оратором-харизматиком и при этом быть блестящим бухгалтером — это не совмещается. Когда переходят на менеджмент, об этом почему-то забывают. Так вот, любой руководитель должен себя понять. Если я, например, ярко выраженный интуитивист по той же самой системе Майерс — Бриггс, то есть человек, который мыслит большими категориями, имеет аттрактивное мышление, ориентацию на будущие большие проекты, «я люблю заводить людей, я сам завожусь». Но я совсем не «соусоринг», я очень несистемный человек, если меня лишить моего помощника, и бухгалтеров моей бизнес-колы и финансового директора, то мне будет очень плохо, меня нельзя назначить главным бухгалтером. Как бы я не старался, я разорю организацию и посажу себя самого. Ну плохо у меня с этим. Вот лидер — это тот, кто может оценить себя и понять — «вот здесь я силен, а вот здесь я вижу, что надо сделать, но я это сделать не могу». Это важно, ведь признать для лидера, что он где-то проигрывает, бывает очень и очень непросто. Вот первое качество лидера.

Второе качество — лидер должен подобрать команду, фиксируя внимание на том, чтобы люди дополняли его силу, прикрывая его слабости. То есть в команде не могут быть одни летчики-испытатели, кто-то должен уметь плавать на подводной лодке. Я возьму такую аллегорию для руководителя, управленца образовательного или любого учреждения. Если человек умеет летать на самолете, ему не надо подбирать летчиков-испытателей в свою команду, либо их количество должно быть ограничено. Ему нужны люди, которые умеют другое. То есть важна способность управленца понять, какие люди ему нужны в окружении.

Третья составляющая эмоционального интеллекта — это знаменитая эмпатия, способность к сочувствию, к реальному пониманию, что нужно людям, способность посмотреть на мир глазами тех, кто идет рядом с вами в команде. Кому-то из них важнее слава, кому-то нужно заработать, у кого-то ребенок поступает в вуз, кто-то приболел. Помочь людям, замотивировать их работать в команде, чтобы они чувствовали, что здесь их ценят, — вот это еще одно важнейшее качество лидера. И это не только деньги, ведь не хлебом единым. Правда, Генри Форд говорил, что, если вы хотите, чтобы люди на вас работали, не забывайте им платить — это истина железная, и очень плохо, что у нас в стране даже сейчас, когда от социализма ушли довольно далеко, об этом постоянно забывают. И, тем не менее, при нормальной, разумной зарплате люди должны понимать, что они нужны, что они профессионально растут, что здесь есть профессиональная самореализация — и вот это чувство в значительной степени должен создать сам лидер.

Если лидер понял себя, осознал свои достоинства и недостатки, понял, кто ему нужен в окружении, нашел этих людей через эмпатию; понял, что им требуется и замотивировал их для того, чтобы работать, они начинают идти за ним. Так рождается лидер, тот, у кого есть последователи. Вначале на такой материальной основе люди идут за лидером, потому что они ему доверяют. Но они его постоянно проверяют на поступках, негласно и аккуратно — «а сам-то он так действует?», «а он говорит и делает одно и то же?», «а он лидер нашей команды, то есть он с нами открыт?». И оценивают люди довольно жестко. А вот если лидер доказал, что соответствует этим представления, люди начинают уже не доверять, а верить. Именно такие звездные лидеры в итоге поднимаются вверх, как, например, Стив Джобс. Они зажигают, в них верят; тогда сплачивается команда, и получается что-то уникальное, то, о чем все мы сейчас мечтаем и говорим. Тогда вместо бюрократической системы подчинения и контроля, где все друг за другом смотрят и никто никому не верит, получается управление по ценностям, когда все понимают, применительно к образовательному учреждению, что они формируют ценностную систему человека, который придет в большую жизнь через сколько-то лет. И с этой точки зрения они больше, чем любые политики или экономисты формируют будущее страны, ибо все делают люди. А люди программируются на ценностях в значительной степени в период их образовательного цикла в образовательных учреждениях.

Чтобы сообщить об ошибке, выделите текст и нажмите Ctrl+Enter
К комментариям
Комментариев пока нет
Больше статей